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你以為：「未來也就這樣了？」錯了！改變思考和說話方式，帶領自己與團隊創出前所未有的好表現！

許多位於不同國家、分處不同產業的大小企業，如何突破困境、達到驚人的績效表現？

．一位工程師出身的執行長如何在短短的一年之中讓紐西蘭鋼鐵公司起死回生、並成為產業領導者？

．巴西國家石油公司的六百人團隊，如何克服眾人疑慮及失能的互動環境，成功達成歷史上規模最大的流程整合專案？

．日本一家地產開發公司何以能在最糟的經濟景氣中逆勢成長？南非的白金礦業公司為何能在一年之中改善57?勞工安全績效？

前述的這些成果都是因為這些公司運用了《績效三大定律》、改寫了組織的未來。本書將告訴我們如何運用同樣的方法、進行組織及生命的轉化。

大部分人都不知道，我們的未來其實已經被寫下──被我們的希望、恐懼、夢想、期待、以及關於生命的決定寫成。同樣的，組織也有基於其歷史、環境、文化、夢想、成功、失敗所寫下的未來。這些寫好的未來決定並形塑個人及組織的績效表現。

在《績效三大定律》一書中，史提夫．塞隆與戴夫．羅根破解了改寫個人及組織未來的密碼，讓每位應用者都能創造出驚人的績效成果。

如同本系列叢書主編華倫．班尼斯在「編者的話」所說，「我相信本書將是近年來最重要的著作之一。書中所提的觀念並非秘訣、工具、步驟，而是實際主宰個人、團體與組織之行為的定律。本書將能成為未來世代的寶貴資源。」

介紹本書的主題網站 www.threelawsofperformance.com/

作者簡介

史提夫．塞隆

在企業經營、組織顧問的專業領域裡，是一位在國際上備受尊重的權威，也是一名暢銷書作家。專擅於策略性規劃、發展領導力、文化同步、組織架構及變革的領域，讓其輔導的企業公司，開創前所未有的經營績效。他的戰略和實際的見解已經引導了全球大型和中型組織中的領導人超過25年。

輔導過客戶有洛克希德馬丁(Lockheed Martin)、蘋果電腦(Apple)、嬌生集團(Johnson & Johnson) 、銳步運動用品(Reebok) 、美國太空總署(NASA)、必和必拓礦業公司(BHP Billiton)、巴西石油(Petrobras)、美國國防部(US Defense Department)等全球知名大企業及組織機構。

美國哈佛商學院、羅切斯特大學的西蒙商學院、南加大的馬歇爾商學院，邀請其演講。

戴夫．羅根

一位暢銷書作家，專擅於策略、文化設計與高效能組織的顧問。南加大馬歇爾商學院（Marshall School of Business）教授，曾任副院長之職，並擁有南加大組織傳播博士學位。

經常擔任基調演說者，並曾經與許多不同領域的團體合作，包括《財星》500大企業，以及大學、非營利組織、高科技新創公司等。

導讀
改寫未來的力量

當我們在工作上遇到挑戰時，經常會掙扎應該先從那個問題下手：先降低成本？提振士氣？還是改善工作流程？

在個人生活方面，我們也面臨相同的困境─該先解決那個問題？改善家庭財務？讓婚姻關係更幸福？減肥五公斤？還是花更多時間陪孩子？

樂觀主義者說，到處是機會；悲觀主義者會說，到處一團糟，而且一切好像都是為了出狀況設計的─不管我們試多少不同的解決方案都一樣。

我們決定選擇一個問題先面對，有可能成功、也可能失敗。如果我們失敗，我們就會在一堆問題上面再加上「挫折感」；如果我們成功，又會有新的問題出現取代舊問題，解決問題的方法反而變成新的問題。我們刪減10％部門預算，結果明星員工沮喪的離職，覺得公司不支持他們認為重要的計畫。我們戒煙成功，結果胖了五公斤。我們上健身房減肥，結果家人抱怨我們都不待在家裡。我們花更多時間陪家人，結果主管抱怨我們工作沒做完、預算失控、什麼時候才要開除那個根本不能缺的員工？面對這麼多的壓力，我們又開始抽煙。

我們正想努力改善的系統，不管是公司、財務、健康、個人生活，就像是一個老舊的汽車內胎，才補完一個洞、加點壓力，馬上又爆開另一個洞。

人類終其一身都在精煉「改善」的藝術─更多、更好、不同、更快。但當我們用這種「補破網」的方法去面對問題，許多問題卻變得更棘手。

就像法國俗諺所說，事物越變、就越維持不變。但為什麼會這樣？

想像一下一家公司未能達到財務目標，因為大家不買它的產品。辦公室到處是沮喪的員工，然後下班後又把公司的問題帶回家、將不滿帶入了他們的家庭生活、再透過子女再將不快樂帶入學校與社區。如果我們試著用修補的方法解決問題，我們將永遠無法逃脫企業的死亡滑梯：想努力創造新產品，卻發現投資者決定退出；先努力改善財報，結果競爭者搶先發表新產品、把我們遠遠甩在後頭。

補破網常常無法產生預期的效果，是因為它只試著解決表面問題，而未能深入觸及造成問題長期存在的根本與動力性的原因。

每個「問題」都已有被事先寫好的未來。這個未來包括人們的假設、希望、恐懼、放棄、懷疑、以及我們從過去經驗「學到的教訓」。雖然大家幾乎都不會明白說出這個未來，這個「預設未來」卻是我們希望推動改變時的重要背景。

如果你走進我們前面形容的那家公司，請員工談談公司的未來，他們的回答可能如下：這些方法永遠沒效；公司深陷政治泥淖，就算真有新產品，都已晚了兩年，這是沒辦法改變的；我們的領導人不會領導，他們根本沒有領導才能；我們都被浪費了，只能等公司被人併購或倒閉。

雖然大多數的人，不管是在個人生活或組織方面，從未說出心中真正認為會發生的情況，但他們每分每秒的生活方式，卻像這個未來已注定要出現。員工以例行公事的方式面對工作、從未全心參與，也從不過問他們認為是阻礙公司進步原因的辦公室政治。

若你訪談的是公司的領導人，從他們口中說出的公司未來，也會呼應員工所形容的情況，領導人可能會說：員工們從不關心、而且永遠不在乎；我們邀請他們提供意見，他們從來沒出過好主意；我們沒錢請最好的員工，所以在這一行，我們永遠只能是二流公司；我們會繼續努力，不過永遠不是真正成功的公司。

和員工一樣，這家公司的領導人是在「注定平庸」的情況下盡其所能。他們要求員工提供意見，卻已先認定員工提出的建議皆屬二流。領導人雖然努力工作，公司卻遠落後於競爭對手之外。公司各個階層的人都很沮喪，但看不到自己能改變什麼。

這裡有兩個重點。首先，即使絕大多數的人都無法清楚描述，但每個人都真實經歷了他們「想像的」未來，這個未來不只是他們期待會發生、希望會發生、或是認為會發生的部分，更活在你我的「感覺」層面，我們知道會發生什麼事，不管能不能用言語說出來，我們將它稱為「預設未來」。事實上，每個人及每個組織都有一個已被寫下的「預設未來」。